《希望》杂志社总经理江松认为期刊发行甚至高于期刊质量本身。因为期刊的竞争表面上是编辑人才的竞争，但实际上却是销售网络的竞争。编辑理念是可以随时调整和改变的，但销售网络却不是一天一时可以建立的。说到底，控制销售终端不仅会有惊人的效益，而且还能制约你的对手，只要有销售网络，就会有更多期刊求着送钱给你，即使将来海外期刊进来，它们也只能求助于你。这就是一种超常规的发展，但这只有在资本市场的支持下才能实现。

　　《时尚》一开始通过邮局发行，可是当需要夹带一些礼物或广告时，邮局要加收钱。而《时尚》发行的针对性比较强，在发行赔钱的状况下，《时尚》需要的是“有效发行”，于是从1997年起，《时尚》就不再通过邮局发行。《时尚》的海外合作伙伴赫斯特集团与其最大的竞争对手组建了一个期刊发行网络，使合作双方都获得了巨大成功，《时尚》也曾经向其学习，在国内与其主要竞争对手《瑞丽》联合组建了一个发行公司，可惜最后还是分道扬镳了。

　　杨志群是《时尚》的浙江省总代理，从创刊号到现在，他与《时尚》合作了整整十年。他回忆到：创刊号社里给杭州发了200本，当时10元钱一本的杂志在期刊市场是一个天价，而正反双封面倒装倒翻的装帧又让人觉得是印刷厂装订出错了，很多摊主都不想要。耐着性子跟他们磨，一家一家地去说服。没想到，《时尚》很受市场欢迎，200本创刊号在15天之内就销完了，赶紧又向社里追加了100本。后来得知，创刊号付印2万本，脱销。杨志群认为《时尚》的成功在于准确的定位，决策者敏锐的市场预见力和永不满足的进取心。

　　现在，《时尚》按照自己的设想建立起了一个立体的发行模式：以自办发行为主，确立了省级代理制度，每一省有一个总发行商；在杂志社里边建立了一个颇具规模的读者订阅中心，直接面对读者订阅；在深圳，针对公费团队订阅群体，通过邮局发行。在北京、广州、上海三个城市《时尚》都成立了自己的发行公司，将发行与市场推广结合起来。现在无论在报刊亭、地铁、超市、机场、酒店、美容院、俱乐部、会所，到处可以看见《时尚》及其系列刊物的身影。

　　辉煌的成就往往容易掩盖一些本该注意的问题。《时尚》虽然摸索出了一套办刊模式，但它并非没有软肋，在急速扩张的过程中，它同样面临诸多内忧外患，有些甚至是被繁荣的表象隐藏起来的硬伤。

　　对于《时尚》的内容而言，符红霞认为，尽管《时尚》是国内公认的顶尖刊物，但应该更有“质感”一些，与国外期刊相比还有很大差距。“对于目前众多以大量时装、化妆品，时髦的小资情调充斥版面的所谓时尚媒体而言，《时尚》难避始作俑者之嫌，与欧洲的一些成熟时尚大刊相比，她欠缺那种物质与精神的高度一致性、从容驾驭物质的大气和雍容、让读者心悦诚服的高贵美丽的大家风范”。喻国明同样认为《时尚》只关注了目标读者的物质生活，忽视了精神层面的东西，“要真正做成中产阶级认同的，而非工具化的杂志，即应该在精神和文化方面着力打造。”满足读者的文化需求，《时尚》似乎已有所悟，最近他们合作代理了《华夏人文地理》，并打出跟以往系列刊物完全不同风格的文化牌。

　　尽管业内人士大多认同《时尚》的快速扩张，但也有不少人表示担心，“扩张是好的发展趋势，但是太急速扩张可能会导致很多问题：如超负荷运转数量与质量能否达到正比？内容能否保证充实？能否很快引起读者关注与建立起自己的读者群？是否会出现集团内部各类杂志读者与广告客户的转移与细分进而引起不预期的竞争？这些都有待关注。” 谢红英如是说。在品牌扩张中新老刊物、新老品牌、新老客户、新老读者之间如何磨合界定；如何保证子刊品牌与《时尚》品牌的一致性或形成自己鲜明的个性；在全盛时期或规模扩大后如何克服因此而产生的官僚主义和对客户尤其是中小客户的傲慢态度，等等，对于《时尚》来说必须慎重考虑。

　　在快速扩张中，《时尚》还有很多其他问题要解决。比如人才储备，核心人才的传统培养办法（师傅带徒弟式）显然跟不上快速扩张的步伐，而从社会招聘的精英与其自身造血产生骨干之间如何磨合，减少内耗？编辑队伍越来越年轻化时尚化，与成熟的理性专业工作者之间存在较大差距，缺少理解时尚所需的生活阅历，等等，另外，我们发现很多时尚媒体的运作者尤其是主创人员就是从《时尚》出去的，有些甚至是成建制的，而且名字都接近（如《时尚财富》），《时尚》如何解决人才流失对士气的影响，保住自己的核心团队和商业机密？

　　康晓东则认为《时尚》的盈利模式过于单一，主要依赖于广告投放。《时尚》的品牌扩张范围还不够，《时尚》的品牌影响力还仅仅局限在印刷品出版物尤其是消费品出版物里，如杂志和图书，而且这方面还没有做深做透。但如果仅仅局限于这个方面，当你在印刷媒体领域遭遇到高原状态（这是不可避免的），广告发行停滞不前，或遭遇到激烈竞争时，你会发现自己的战略纵深不够，因此可以考虑在其他领域，如电子媒体、电视媒体等方面拷贝《时尚》成功的经验开疆拓土。他建议《时尚》可以参考ELLE 的例子，搞特许经营，推出一些《时尚》品牌的服装、服饰。

　　如前所说，《时尚》模式的成功很大程度上是在“恰当的时间做了恰当的事”，《时尚》得天时地利人和，已经有先行者的优势，但成功的经验会不会成为创新的一种包袱？先行者的优势能维持多久？一个明显的例子是当年《时尚》、《ELLE世界时装之苑》的优势在于领先一步的办刊理念、拥有获取国外资讯和内容的渠道优势、制作水准也尽量向国际标准靠拢等等，而如今，除了占有的市场份额，这些都已经不再是他们的专利，而且在这行里没有更高的技术标准和进入门槛，容易被后来者模仿（比如《瑞丽》），这也是这一行里不断有新产品出现的重要原因，而后来者总是或多或少地在蚕食着先入者的地盘。对于《时尚》来说，如何从先驱者的角色向百年老店转变是最为关键的。

　　这就是与时俱进。

　　当一种存在被称作“模式”时，它必然是一种客观的、可操作的、可被拷贝的、具有一定价值的实践模型。因此，无论对于《时尚》的进一步扩张来说，还是对于其他与进入时尚媒体的投资者和运作者来说，《时尚》模式都应该是一种现实的可资参照的样本，她它能够让媒体操作者了解在中国投资运作时尚媒体的要津：如何才能在激烈的市场竞争中崭露头角并生存发展下去，吸引雇员、读者和客户，并确保他们的忠诚，在保证盈利的情况下向社会提供高质量的出版物；同时，在一个错综复杂的市场环境中怎样与时俱进，以获取持续的盈利能力以及不断开疆拓土，做大做强。